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[汪中求细节管理学]中国亟待补职业化的课
汪中求 发表于 2008-1-10 18:09:00 |
| 日前，在南京的华泰证券、兰州的玛雅集团做调研，常常被一些相似的问题所包围。其中，一个关键的问题就是职业化问题。 弗朗西斯·培根说：“每个人只干一种活，而大家又在为了一件事共同努力，只有在这个时候，人们才看到人类的伟大。”在工业社会的背景下，人们如何为了一个共同的目标分头做好自己该做的那一件事，的确需要认真讨论。
中国长期的农业社会，致使人们对“分工越来越细，合作越来越强”的工业化模式比较陌生，对职业化的理解也就比较模糊。
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[汪中求细节管理学]培养员工当领导
汪中求 发表于 2008-1-10 18:07:00 |
是什么造就了一名优秀的领导者？如果你观察一些优秀的领导者，就会发现他们通常在三个方面具有很强的能力。
第一个方面是战略思维和领导力。一些人也许很善于思考但却不善于领导，而另外一些人则十分擅长战略领导。也就是说，你得有明确的商业策略，比如你打算将公司带向何方，你可以为员工制定出什么样的计划，以及你想和合作伙伴保持怎样的关系等。
第二个是在用人的方面。对于优秀的领导者来说，这个能力是必须的：要能够选择合适的人，然后培养他们，给他们创造一个能够获得成功的环境，并且保证他们也同样善于挑选别的人才。
第三，将想法付诸行动的能力。有时领导也许在战略思维上和与人打交道方面很在行，但他们却不会将战略付诸行动，并且在执行过程中也不是很出色。
如果你去观察那些已经十分成功的公司，就会发现，这些公司的不同之处就在于此：不仅有一个好的想法，更重要的是将其付诸实践。
该如何在公司里培养领导呢？
你得关注成为领导所必需具备的品质，看看员工是否具备了那种潜质，然后再指导他们。
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[汪中求细节管理学]如何使个人和公司发展需求达成一致
汪中求 发表于 2008-1-10 18:06:00 |
Q：如何使个人和公司发展需求达成一致?
A1 建立公平沟通渠道
段冬 新浪HR 总监
个人与公司发展需求相一致的过程, 实际上就是个人与公司价值交换的过程。关键是公司要让员工认识到这个价值交换的过程是公平的。帮助员工获取公平性的沟通渠道往往比价值本身更重要。比如, 一个年薪10 万元的员工常常感觉不到自己的收入水平有这么高, 就在于收入有一部分是隐形的,公司没有让员工获得必要的相应信息。对已有的流程和政策做必要的宣传、建立有效的反馈渠道, 是打造公平氛围的必要手段。
所谓的“不一致”常常是因为公司对员工的看法和员工对自己的看法不一致, 因为员工有许多能力在工作当中没有表现出来。公司应该帮助员工获知别人对自己的看法, 比如提供“360 度测评”，沟通后帮助员工制订相应的个人发展计划。
这个过程中的主角应该是员工和直线经理, 而不应该是HR。HR 职责不在于执行, 而在于发起活动、督促整个过程顺利进行, 并提供有效的支持和建议。在这个过程中, 与企业的发展需求结合起来是关键。只有这样才能够避免各自为战、囿于事务性工作、人浮于事的现象, 让个人和企业需求更好地一致起来。
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[汪中求细节管理学]当员工价值生命周期走到尽头
汪中求 发表于 2008-1-10 18:01:00 |
案例一：张总是某成长型企业的总经理，最近他一想到职员小王心里就犯堵。小王是该公司的老员工了。其平时勤恳敬业，工作业绩也没的说——客户满意、同事称赞，可是近两年每到年终加薪，小王总会气急败坏地说"我郁闷"，也难怪，该公司高速成长，每个人都有相当大幅度的薪水增长，只有他的加薪幅度小得可怜，与他同时进入公司甚至他一手带起来的新人都已经成为某业务分支上的负责人，"薪情"早涨到他前头去了。他几次带着质问的口气说：难道我的工作公司有什么不满意吗？客户对我的评价不够好吗？甲总对他说：你的薪水在咱们公司从事同样工作的员工中是最高的了。其实张总心里很矛盾：本公司一直以"倒树"型速度和方式快速成长着，对员工的期望是能快速在其负责的领域扩大业务，作为负责人再拉起一小班人来，以使公司呈几何型增长。小王是非常出色的业务人员，但几年来工作职位和性质都没有什么升迁和变动，业务虽精，却不可能给他太高的薪水。也不是没尝试让他做经理式的负责人，但发觉他只是一个出色的兵。他负责的领域虽稳固，却没法开疆扩土。可是，也没有辞退合格员工的道理呀，怎么办？
案例二：某咨询公司接到一个有点奇怪的案子：一个仅有几十人的公司要他们帮助建立法人治理结构，而法人治理结构通常是大型公司才需要的。
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[汪中求细节管理学]新环境下知识型企业领导如何历练
汪中求 发表于 2008-1-10 18:00:00 |
| 一、企业经营管理者的素质与培训状况
为了深入了解变革时期我国企业领导的素质与培训状况，中国企业领导素质调查与国家经贸委、中国经济效益纵深行组委会管理培训工程办公室共同组成了“中国企业领导成长与发展专题调查”办公室，调查依照我国行业分类及各行业企业数量等比例抽样，其中国有大中型企业占64.4%，调查结果对于反映我国企业特别是国有大中型企业领导的素质与培训情况具有一定的代表性。
调查表明：我国企业领导大专以上文化程度占84.1%，其中73.9%为本科学历，58.7%的企业领导拥有高级职称，整体素质呈上升趋势。96.4%的企业领导对自己的领导能力有信心，83.9%的人认为自己经营管理企业比较成功。
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[汪中求细节管理学]企业择人新观念：先做事，后做人
汪中求 发表于 2008-1-10 17:50:00 |
| 在中国，“德”字有着悠久的历史、顽强的生命力和影响力，影响着几千年来中国人的意识和行为规范。古人云：“道之以德，德者得也”，小胜靠智，大胜靠德。就是告诉我们要以道德来规范自己的行为，只有有道德的人，才能得到人生的成功。无论是先秦诸子论德还是儒道学说，都是建立在德的基础上的。所以古人倡导的“孝悌、守信、友仁、礼善”在中国根深蒂固，到了开放活跃的市场经济的今天，它逐步演变成了“先做人，后做事”的道德标准，成为约束着中国人的行为准则。
在国外意识形态领域对人之品德的重视相对中国显得淡薄，他们更重视程序制度的约束来体现道德，比如贷款记录、纳税记录、前科记录等等，没有就意味着没有瑕疵，这可能是西方无罪推定的法律体系的延伸。直到1997年初，美国《时代周刊》和《新闻周刊》等杂志介绍了哈佛大学教授、精神病专家罗伯特.科尔斯的《孩童的道德智商》一书。由此，德商才进入专家学者的视野。
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[汪中求细节管理学]员工不是下属，是伙伴
汪中求 发表于 2008-1-10 17:35:00 |
员工是企业的生命线，重视员工的企业才能从员工那里获得巨大的回报。
科学管理刚起步的时候，人，不过是企业制造利润的生产原料或机器。那时候，“是人在工作”这一事实被普遍忽视了。
二十世纪二三十年代，“人文关怀”的思想开始萌芽。它的提出者，是被称为管理预言家的玛丽·福列特（Mary Follett）。之所以称她为预言家，是因为这位美国女士的思想超前了她所处的年代好几十年。
本世纪初，“以人为本”的呼声此起彼伏，畅销书People First的作者Jack Lannom更是将以人为本往前推了一大步，他说：员工不是下属，是伙伴。
Lannom说，企业的核心哲学已经演变成了完全对利润的追求。“这种经营哲学的后果就是安然和世通公司的下场。利润是它们的惟一，道德已被抛诸脑后……企业一旦失去了自己的灵魂，就会用长期的信任关系去换取短期的赢利。”
在Lannom看来，员工不是机器，不是成本，而是企业的生命线。重视员工、把员工放在第一位的企业才能从员工那里获得巨大的回报。他提出了一个新概念：purpose partners，中文可以用“同志”来表述，也即志同道合的伙伴。
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[汪中求细节管理学]中国经理人薪酬新趋势
汪中求 发表于 2008-1-10 17:34:00 |
| 有一项数据让中国经理人不得不关注：薪酬。
每年年初，《经理人》都会发布中国经理人薪酬大调查，今年是连续第9年。在众多薪酬新趋势中，挑选了以下几个，以让大家了解薪酬变化的走向，同时去研究这些新趋势的背后。
看涨。多家国际咨询机构都预测未来两三年内全球薪酬总体都上扬，理由是全球经济持续发展。《经理人》最新调查结果也显示，2006年薪酬整体增长为8.1%，07年中国高端经理人的薪酬增幅将达到9%。高人力成本的趋势不可逆。
领头羊。争议较大的电力、能源等垄断行业，由于受政策调整的影响，增幅放缓，汽车业也风光不再，06年薪酬快速增长的领头羊是金融业，07年银行业薪酬涨幅将达9%~11%。中国金融业现正热度急升，未来一两年内，银行、保险、证券、基金等领域的薪酬增幅仍独领风骚。
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[汪中求细节管理学]有效提高员工忠诚度的九大方法
汪中求 发表于 2008-1-10 17:33:00 |
| 曾有有识之士大声疾呼“市场经济是诚信经济”。十多年过去了，中国的“诚信经济”在市场和政府两只手的共同调节下有了一定的进步，但是当我们的企业家和企业高管把眼光从市场收回企业内审视唯一有能动性的资源——人力资源时，形势却不容乐观，“人才”的诸多表现让人大跌眼镜：
德国某在华赫赫有名企业的采购部一夜之间集体离职；浙江某厨具制造集团一位大学毕业不久的外销员有意将发往欧盟的10多个集装箱发往美国；至于通过很多程序才进入公司仅工作几天的新员工带着公司重要资料不辞而别的现象更是屡见不鲜……
事实上，人们在广泛关注诚信经济之后，如何提升员工忠诚度又是一个不得不直面的难题。此前，有人在网上发表过一篇《美国企业：员工忠诚度在毁灭》的文章，对美国企业员工忠诚度的下降表示出极大的担忧。我想，中国企业忠诚度又如何呢？下面是某公司员工忠诚度调查的结果。
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[汪中求细节管理学]领导力素质模型的反思
汪中求 发表于 2008-1-10 17:32:00 |
| 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。
美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？
乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。
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